Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России
Волюнтаристский стиль принятия решений Стива Джобса привел бы в ужас любого преподавателя по менеджменту. Джобс по сто раз заставлял дизайнеров переделывать диалоговые окна или оформление программ, отталкиваясь исключительно от собственного вкуса. Его принято считать гением, но и он порой ошибался, достаточно вспомнить хотя бы неудачный проект Next: эстетически безупречный, но невостребованный потребителями продукт. Джек Ма был учителем английского языка, и, когда он начинал свой интернет-бизнес, ему просто негде было получить системные знания о менеджменте. Эти люди построили успешный бизнес, нарушая огромное количество правил, которым учат в бизнес-школах.
Зачастую успешным предпринимателям больше помогает интуиция, чем интеллект или образование. При этом в интуиции нет ничего мистического, интуиция – не таинственное озарение, а лишь иной способ обработки информации. Мозг обрабатывает накопленные данные в фоновом режиме, и на поверхность они «всплывают» уже в виде готового решения. Именно так работает знаменитое «видение», способность предугадывать рыночные тенденции: на самом деле мозг предпринимателя собрал огромное количество разрозненных данных и благодаря врожденной способности сумел сложить их в единый логичный пазл. Однако классическое бизнес-образование учит меньше полагаться на интуицию, проверяя поэзию алгеброй. Интуитивные озарения трудно формализовать, доказавших свою эффективность практически методов развития интуиции не существует, и потому в книжках по бизнесу о них сказано очень мало.
В России ситуация еще сложнее. Бизнес здесь до сих пор скорее напоминает чемпионат по боксу, чем турнир по шахматам. Хорошие связи, коммуникативные навыки и умение технично «кинуть» клиента, поставщика или партнера здесь пока стоят куда больше, чем диплом MBA. Я видел компании, успешно управляемые людьми, неспособными связать двух слов. Они принимали спонтанные и противоречивые решения, не владели даже основами менеджмента и не читали Питера Друкера, зато имели связи во властных структурах.
Успех в бизнесе зависит от множества факторов. Среди них в том числе умение разговаривать с потребителем или каналом сбыта на его языке. Если вы продаете дикарям бусы, выучите их язык. Если продаете что-либо мелким региональным предпринимателям в России, не говорите с ними о маркетинге. Много лет назад мы пытались выстроить на рынке отделочных материалов систему дистрибуции, похожую на те, что обычно используют на рынках FMCG. Официальные дистрибьюторы получали от нас определенные преференции, в том числе защиту от избыточной конкуренции, маркетинговую поддержку и ретробонусы. Взамен от них требовалась лояльность, а также согласование и выполнение планов закупки. Однако мы не учли, что дистрибьюторы на этом рынке были мелкими региональными лавочниками, из всех маркетинговых инструментов знакомыми лишь с одним – скидкой. Нам казалось, что мы предлагали им взаимовыгодные условия для долгого стратегического партнерства, а им казалось естественным нарушить условия договора еще до того, как на нем высохли чернила, ради разовой скидки от нашего конкурента.
Российский потребитель иррационален. Например, он покупает для частного дома более дешевые стеновые материалы, даже если точно знает, что в будущем ему придется больше тратить на отопление. Будущая или тем более долгосрочная выгода представляется эфемерной для россиян, столетиями привыкавших жить в эпоху постоянных перемен, революций, реформ, перестроек. Еще Достоевский в «Подростке» писал о россиянах: «Все точно на постоялом дворе и завтра собираются вон из России; все живут только бы с них достало». Порой российская иррациональность перешагивает даже границы элементарного здравого смысла. Однажды я пытался продать наши инновационные изделия клиенту из Казани. Они стоили дороже продукции конкурентов, но при работе с ними у клиента оставалось значительно меньше отходов, в итоге он существенно выигрывал. Клиент внимательно ознакомился с расчетами в нашей презентации, согласился со всеми моими доводами, однако на прямой вопрос о том, будет ли он отныне покупать наши изделия, он ответил: «Нет. У конкурента дешевле». Нелогичность своего ответа он объяснил просто: «Я понимаю, что твои изделия, наверное, выгоднее, но когда вижу в счете более низкую цену, то ничего не могу с собой поделать».
В условиях тотальной коррупции в стране никакие образование и опыт не смогут противостоять административному ресурсу. Если вы нанимаете россиян и платите налоги с их зарплат, а ваш конкурент – нелегальных мигрантов, вам трудно будет конкурировать с ним ценой. Если вы импортируете товар официально, то диплом MBA не позволит вам на равных конкурировать с теми, кто пользуется серыми схемами импорта. Официальным сетям по продаже бытовой электроники трудно конкурировать с мелкими интернет-магазинами, не платящими налогов и извлекающими больше дохода от продажи неучтенного «нала», чем техники как таковой. Каким бы бизнесом я ни управлял, у меня всегда находились конкуренты, торгующие значительно ниже моей себестоимости, и не потому, что себестоимость у меня была высокой. Наверное, я никогда так и не разгадаю загадку о том, как можно держать настолько низкие цены, имея сопоставимые затраты на оборудование, аренду, электроэнергию и труд.
Недавние выпускники MBA часто испытывают управленческий зуд, им хочется применить только что полученные знания на практике. Они смело ломают схемы, запускают инновационные, передовые производства, развивают новые форматы торговли, входят в новые каналы сбыта. Они действуют так, как их учили, то есть пытаются искать нестандартные решения и действовать быстрее конкурентов. Однако то, что прекрасно работало в учебнике (и, возможно, успешно применяется за рубежом), в действительности стопорится, сталкиваясь с низким качеством работы сотрудников, поставщиков, подрядчиков.
Несколько лет назад я возглавлял предприятие по переработке полимеров. Мы искали способ снизить себестоимость нашего основного продукта, для этого было необходимо перейти на местное сырье. Мы нашли поставщика, завод в российской глубинке, находящийся на грани банкротства. Для него наши заказы стали бы сущим спасением. Директор завода лично приезжал на все переговоры, лично курировал проект по сотрудничеству с нами, однако, как он ни старался, завод так и не смог стабильно обеспечивать нас сырьем заданного качества. Проект пришлось закрыть.
Через несколько лет в другой компании наш западный партнер, крупный производитель, построивший завод в России и планировавший уже за первый год локализовать производство на 70 %, столкнулся с полной неспособностью местных поставщиков снабжать его сырьем стабильной фракции. О таком заказчике мечтает любой поставщик в этой отрасли, однако пока все они оказались неспособны выполнить жесткие требования. В итоге завод вынужден работать на импортном сырье и держать цены на уровне своих европейских конкурентов.
